深植于这家巨头体内的是小公司的灵魂――它推动着诺基亚不断顺势而变
文/龚伟同
20年前，时任诺基亚CEO 的卡里・凯拉莫，因经受不住抑郁症的折磨而自杀身亡。此事并没有引起太大的震动，因为当时的诺基亚还不过是家名不见经传的芬兰公司。4年之后，42岁的奥利拉披甲上阵，指挥诺基亚冲出北欧。一年前，奥利拉功成身退，让位于得力干将康培凯。现在，诺基亚已是一家举手投足或一颦一笑都足以令世人侧目的通讯巨头。尽管如此，今年8月2日诺基亚公布第二季度财报时，还是有人不免吃惊。该季度诺基亚的手机销量达到了1亿部，多于三星、摩托罗拉和索爱三家的销量之和，净利润同比增长更是达到了158%――而在大西洋对面，老对手摩托罗拉却因亏损和市场份额被三星超过而蒙羞。
仅仅几年前还曾旗鼓相当的对手，今天的境遇为何如此判若云泥？
诺基亚将不再是诺基亚？
自满不是诺基亚的性格，至少不是康培凯的性格。在100多年历史的绝大部分时候，诺基亚都蛰伏于北欧的严寒之中。对它来说，时势造就的辉煌就像阳光下的朝露，虽绚丽却随时可能蒸腾而逝。这就不难理解为什么经历过诺基亚艰难时世的康培凯，内心会隐藏着那么强烈的忧患意识。
良好的业绩并没有使康培凯放缓变革的步伐。他轻描淡写地将此归结为对手的失误，并把目光投向了更远的未来。8月8日，诺基亚宣布把芯片业务外包给意法微电子公司。根据双方达成的协议，意法微电子将在诺基亚技术基础上，为诺基亚及其他客户设计生产3G芯片。诺基亚技术平台副总裁尼克拉斯・萨范德尔表示，外包芯片业务有助于诺基亚将研发力量向互联网和服务等领域倾斜。
这也是继去年从网络设备业务后撤之后，诺基亚在业务调整方面的又一重大举措。因手机业务而起于畎亩的诺基亚正在重新确定足以支撑其未来发展的核心能力，从诺基亚的诸多动作和康培凯的谈话中，人们不难摸清康培凯的战略脉络。
康培凯认为，移动通信与互联网的融合是大势所趋，这也是诺基亚面临的重大商业机会。这个趋势不仅正在改变诺基亚的手机业务，而且也是诺基亚发展方向的指引。
在今年年初的国际消费电子展上，康培凯指出，功能单一型手机的吸引能力正不断下降，它们将被融合多种功能的设备所取代。"手机正在成为集成了通信、计算、音乐、游戏、视频和照相等多种功能于一身的移动设备。"他说，诺基亚的多媒体手持设备正体现了这样的发展方向。
多媒体手持设备的发展对诺基亚提高利润率起了明显作用。过去，强大的生产和供应链管理能力是诺基亚控制成本、保持赢利的重要保证，正因如此，诺基亚才敢声称即使是最低价的手机也能赚钱。但是，随着手机市场趋于成熟和饱和，入门级手机的利润空间已越来越小，提高市场份额的难度不断增大。在此情况下，定位于高端的多媒体手持设备自然获得了诺基亚的青睐。今年第二季度，诺基亚手机的平均价格非但没有继续下降，反而略有上升，这主要就是得益于多媒体手持设备的发展。
但是尽管诺基亚刻意将多媒体手持设备与传统手机区别开来，在一般人看来，它仍只是通信手机在功能和性能方面的延伸和提升。就此而言，多媒体手持设备能在多大程度上拉动诺基亚未来的发展仍是个未知数。诺基亚的欧洲老对手爱立信早已做出了取舍，将手机业务剥离出去与索尼成立合资公司，爱立信自身专攻其所擅长的电信网络设备，并开始向服务转型。
爱立信的选择也间接使诺基亚看到了另一条差异化的道路――移动互联网及相关服务。康培凯表示，移动电话行业未来发展的推动力将来自移动互联网，他宣称诺基亚要走在这个新时代的前列。"我相信，移动互联网服务的发展潜力和利润率将比手机业务更大。"他说。
目前，诺基亚选择移动互联网服务主要包括音乐、游戏、网络视频等。在网络音乐方面，诺基亚迈的步子相对更大一些。去年秋天，诺基亚就开始涉水网上音乐服务，其相关服务网站名为"音乐推荐者"。仅从名称上就能看出诺基亚的试探性，这主要是因为怕触怒有相关服务的运营商，比如沃达丰。
不过，由于发现大部分手机用户都不愿通过运营商的门户网站下载音乐，诺基亚已决定大举进入网络音乐。按计划，诺基亚将于今年8月29日在伦敦推出其新的全球音乐服务。届时，消费者可从诺基亚的网站将音乐下载到他们的电脑里，然后再传给手机和其他音乐播放器。值得注意的是，诺基亚还利用数字版权管理软件使用户能将音乐传到非诺基亚手机中。据说，诺基亚初步提供的音乐超过100万首，比现在苹果公司iTunes的500万首少，但超过2003年 iTunes刚起步时的数量。
在移动视频领域，诺基亚也动作频频。2006年底，该公司宣布与印度的多达山(Doordarshan)广播公司进行DVB-H 电视的试点，后者从2007年初开始使用诺基亚的移动广播解决方案。此外，诺基亚已经与多个互联网公司签约，在移动视频方面进行合作。今年2月12日，诺基亚宣布与Google收购的视频共享网站YouTube合作，使用户能够通过YouTube移动网站获得视频内容。它还与Six Apart公司合作，在其N93i手机中集成了后者的个人视频和照片博客服务。8月7日，诺基亚与微软扩大了在移动多媒体方面的协作，诺基亚的S60和 40系列移动设备得以支持微软的PlayReady的内容。
这次的业务转型对于诺基亚而言，其重要程度不亚于1990年代初的转型。或许多年之后，人们从诺基亚身上再也难觅今天的痕迹，正如人们很难把诺基亚与其原来的主业木材加工联系起来一样。诺基亚将不再是诺基亚。
毫无疑问，在移动互联网服务这个全新领域，诺基亚拥有一定优势，手机市场占有率高和品牌知名度高，使它在推动服务时会相对容易。但是挑战也显而易见。洞察到移动互联网服务市场商机的并不只是诺基亚一家。以数字音乐为例，诺基亚除了要与先知先觉的苹果公司竞争外，还要应付微软、索爱、三星、LG电子等诸多对手。更为复杂的是，在一个敌我界限日趋模糊的世界里，它必须妥善处理好与其他公司的关系。
康培凯还是相当清醒的。他很清楚，过去只能代表过去。
当蜕皮的蛇，不当重生的鹰
在进行业务调整的同时，康培凯也在着手调整诺基亚的"上层建筑"，以避免它成为生产力发展的阻碍。
6月20日，诺基亚宣布从2008年1月起对其组织结构进行重组，使其能适应移动通信与互联网融合的趋势。诺基亚将以三大部门取代原来的事业部和横向组织。
在其三个部门中，设备部门负责硬件设备的开发; 服务和软件部门负责提供消费者互联网服务、企业解决方案及软件；市场部门负责管理诺基亚的供应链、销售渠道和营销活动。诺基亚还将设置首席发展官一职，由前企业事业部副总裁担任，其职责是为三个部门之间的跨部门一体化提供业务支持，进一步精简其供应链和财务报告体系。
2000年以来，诺基亚已对其组织结构进行过三次大重组。2002年，诺基亚将其移动电话部分成9个小的独立业务部门。每个业务部门都可通过诺基亚的中心研究试验室获得基础技术和产品设计，并将最终产品交给一个共同的运营和物流事业部统一销售。但每个部门都是独立的盈亏中心，有权力创造自己的商业模式，进行自己的高级研发和营销，并制订自己的产品开发规划。
上述结构的优点是有利于鼓励各部门的创新主动性，但在加强跨部门之间协作方面的弱点也很明显，而融合的趋势又对企业内的协作提出了特别的要求。在这种背景下，2004年，诺基亚进行了一次重大结构重组，将其业务分成四大事业部，即移动电话(包括无线话音和数据服务)、多媒体(包括家庭卫星系统以及移动游戏机等)、网络设备(包括运营商网络中使用的无线交换机和传输设备等)以及企业解决方案部(包括针对企业的无线系统等)。
与西门子的通讯集团合并组建合资公司表明，移动电信网络设备业务已不再是诺基亚的发展重点。显然，继续保留原有的组织结构不仅无法适应诺基亚的新现实，也不利于它向服务的战略性转型。在明年实施的结构中，服务和软件业务将成为独立的业务部门。更早之前，诺基亚已于去年3月份开始对其设计部门进行整合，成立一个单一的设计部门，负责诺基亚全部的设计流程――从战略到提出概念，再到产品开发。
诺基亚表示，新的组织结构将使它能以更高的效率管理其设备业务，加快新产品推向市场的速度，并提高营销和生产效率。康培凯则声称，这次重组将使诺基亚与其他解决方案提供商区别开来。
6年之内进行3次重大结构重组，而且是在公司基本面良好的情况下进行，这其实也反映出诺基亚不断通过主动调整以保持肌体活力的思想。就像芬兰传统桑拿浴一样，通过树枝的轻轻抽打，促进血液循环。
不少企业往往是等到危机四起才进行调整，比如今年8月5日本刊封面故事《李东生的舍与得》中所叙述的TCL正在发生的蜕变――李东生称之为"鹰之重生"。然而，正如李东生所言，鹰的重生是极其痛苦的，它必须首先用喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来，再用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉。等到新的趾甲长出来后，再用爪把身上的羽毛一根一根拔掉。这个蜕变过程不仅漫长，而且要付出流血的代价。TCL付出了代价，摩托罗拉也付出了代价，爱立信也曾经为此付出过代价。显然，诺基亚不希望做这样的鹰，它宁可像蛇那样不断褪去身上的旧皮，以未雨绸缪地实现充满活力的成长。
一家古老公司的复原力
诺基亚是一家再生能力很强的公司。该公司的历史最早可上溯至1865年，那时它是芬兰南部小镇的一家木材加工厂，后来其业务扩大到橡胶、制靴、电缆及电话线等。1960年初，诺基亚开始涉足无线电话，最终它把宝押在手机上。这样的发展历程，在一个侧面体现出了诺基亚的复原和再生能力。
当然，这并不意味着它的发展道路是平坦的。1990年，诺基亚也曾陷入财务困境。当时诺基亚管理层考虑出售其移动电话业务以削减成本。所幸的是，他们给了一个名叫奥利拉的年轻经理6个月时间来决定是否保留该业务。4个月后，奥利拉做出了诺基亚历史上最伟大的决定之一。
这之后，诺基亚也遭受过不少挫折。1995年，由于发展过快，诺基亚的生产系统几乎崩溃。2003年底到2004年，诺基亚因未能及时推出翻盖手机和彩屏手机而导致市场份额显著下滑。
不过，这家公司表现出了一种令人难以置信的弹性。在1995年的那场生产系统危机之后，诺基亚对其供应链进行了重大改革，打造出了一条能经受住考验的供应链。2000年，诺基亚的供应商飞利浦电子公司的一个
半导体 生产厂发生火灾，导致该厂向诺基亚和爱立信等主要手机厂商的供货中断。在这次危机中，诺基亚和爱立信都失去了供应链中的一个重要链条。诺基亚的反应不仅迅速而且非常灵活，其业务基本上没有受到冲击，而爱立信的手机业务则因此而巨亏。
这种复原力同样也体现在2004年诺基亚遭遇市场寒流时的反应上。那次暂时的挫折不仅促成了诺基亚的结构重组，也坚定了奥利拉急流勇退的决心。
与奥利拉一样，康培凯在诺基亚也是少年得志。1990年，36岁的康培凯被任命为诺基亚首席财务官。这是一个相当大的挑战，不仅因为康培凯太年轻，而且当时正值诺基亚的艰难时期，康培凯学的又不是财务专业，而是法律专业。为解决诺基亚的财务困难，康培凯不得不多次飞往苏黎世、法兰克福、东京和伦敦，努力说服对诺基亚心存疑虑的银行给诺基亚提供贷款。这个经历对康培凯影响至深。他因此认识到，即使是财务状况良好，也必须时刻保持清醒头脑。
康培凯强调，谦虚不仅是领导人的重要品质，也应该是企业的重要品质，诺基亚若想继续保持成功，就必须善于倾听包括顾客在内的外部意见。他还进一步指出，在移动与互联网融合的过程中，存在诸多不确定因素，因此诺基亚不能过于自信地以为自己的预测是最佳的。他说："诺基亚已经意识到，自己不一定具备新形势下所需的所有条件或经验。"
康培凯是那种不愿过多强调过去的人。但是，对诺基亚传统的扬弃问题却是他难以回避的。实际上，过去的一些好做法仍是值得继承和发扬的。比如诺基亚鼓励草根创造力，该公司的第一个可更换手机外壳就是一位名叫欧里斯・帕图拉的工程师发明出来的。
正是这种创新文化，使诺基亚虽大犹小。这是一家拒绝长大、拒绝变老或变慢的公司。至少到目前为止，他们成功地在一家大公司体内塑造出了小公司的灵魂。
康培凯希望，在保持这种草根创造力的同时，通过加强与外界的合作，能使诺基亚更为敏感于外界的变化，避免内向而产生的种种弊端。康培凯上任后，诺基亚加大了对创新资源的整合，与高等学府及其他创新能力强的公司合作进行研发，其背后就有这方面的考虑。
诺基亚的传统是鼓励员工挑战旧思维、旧习惯。该公司一位高级经理说过，一旦员工不再对公司的旧范式提出挑战，公司就可能会遇到麻烦。诺基亚推行岗位轮换制，除了丰富员工和经理们的工作经验之外，另一方面的目的就是通过人员在不同岗位之间的流动，使整个公司的思想活起来。这也是康培凯希望继续保持的，因为这关系到诺基亚是否能保持其超凡的复原力和再生力，更关系到诺基亚未来的存亡。
